Las personas se han convertido en un componente valioso dentro de las organizaciones; por ello, el área responsable de su gestión se encuentra evolucionando en forma significativa y permanente. En Colombia, las investigaciones sobre gestión humana (GH) han sido moderadas y los estudios que buscan abordar cómo se desarrollan las prácticas de GH en las organizaciones, su relación con el nivel estratégico, el aporte al negocio y cómo los colaboradores crecen dentro de la organización se presentan como retos a los que se enfrenta el área (Calderón et al., 2010). Por otra parte, algo que se ha identificado es que mientras más pequeña es la organización en cuanto a cantidad de colaboradores, el área de GH se desarrolla de una forma más simple, pues hay un enfoque hacia la operación del negocio (Villar et al., 2018).

Debido a su tamaño en lo que respecta a cantidad de personal, las pymes siguen siendo frecuentemente de origen familiar, lo que conlleva a que quienes se encuentran a cargo de ellas regularmente no cuenten con las competencias educativas y la experiencia para desarrollar funciones de tipo organizacional; esto, sumado a que dentro del pequeño número de colaboradores no existen tampoco personas idóneas para el manejo de ciertas áreas (Arrubla, 2016). En promedio, se crean 89 000 empresas al año en Colombia, siendo este un país que ocupa los primeros lugares en creación; no obstante, la tasa de supervivencia, tras cinco años de trayectoria, se encuentra en el 78 %. Aspectos como la selección de personal y la escasez de estrategias para su gestión y retención son algunas de las causas que más aportan al fracaso de las empresas (Cámara de Comercio de Bogotá, 2009). En este mismo sentido, en cuanto a la formación en el área de GH se encuentra que solo algunos programas en pregrado como Administración, Psicología e Ingeniería Industrial cuentan con cursos que generan competencias en los estudiantes respecto a GH. Esta reducida oferta de profesionales con competencias adecuadas ocasiona que las empresas no puedan crecer y fortalecer sus condiciones organizacionales.

Cuando una pyme no le otorga el debido valor a las prácticas de GH, con frecuencia presenta fallas en la gestión de su planta de personal, lo que incrementa a su vez las posibilidades de fracaso de la empresa (López et al., 2012). Parte de este problema radica en no contar con un área de talento humano bien definida y en descargar sus funciones en otros departamentos o personas con un perfil académico no idóneo, lo que reflejaría, además, un bajo interés a nivel directivo por el talento humano.

La deficiente ejecución de estas prácticas acarrea un sinnúmero de situaciones. Como lo menciona Torres-Flórez (2018), es importante lograr que las organizaciones, además de evaluar el desempeño de los colaboradores para evolucionar en su gestión, tengan una preocupación por los planes de bienestar para disminuir afectaciones en el clima organizacional, en la rotación de personal y en las prácticas de reclutamiento y selección, las cuales también deben alinearse con la estrategia de la organización. Al respecto, Juárez y Pérez (2017) mencionan la importancia de las competencias Tuning en la formación de la Administración de Empresas y en el desarrollo de estas, como elemento esencial en la gestión de personas.

Debido a que se desconoce quiénes son los encargados de la GH en las pymes, es necesario identificar el perfil de estas personas tanto en el plano profesional como en el sociodemográfico, en sus competencias educativas, en su experiencia y en sus habilidades, con el propósito de proponer unas competencias ideales que debería tener el responsable de esta área, lo que respondería a la pregunta: ¿cuál es el perfil de los responsables del área de GH en las pymes de Villavicencio respecto a sus características sociodemográficas, competencias y prácticas?

Además de caracterizar el perfil de los responsables de las áreas de GH en Villavicencio, con el objetivo de aportar dicha información a los programas de la Facultad de Ciencias Económicas de distintas universidades para evidenciar las competencias relevantes actualmente, este estudio pretende aportar a los procesos que establecen la autoevaluación y acreditación de estos programas de pregrado y posgrado orientados a la dirección, debido a que el componente “gestión del personal” es necesario para ellos.

De igual manera, fortalece el marco teórico del grupo de investigación que le dio origen para potenciar proyectos como la identificación de los perfiles de los gerentes de pymes en Colombia, entre otros.

Es así como en este texto se realiza una descripción teórica sobre las características sociodemográficas que tienen los empleados encargados del área de GH y que permiten identificar las competencias (capacidades y habilidades) en relación con su puesto de trabajo. Luego, se analizan las competencias claves que permiten proponer aquellas que serían ideales en el responsable de GH en las pymes de Villavicencio.

Para el desarrollo de la investigación se aplicó a los responsables de talento humano de 103 pymes (con más de 10 empleados, domiciliadas e identificadas por la Cámara de Comercio de la ciudad de Villavicencio) el instrumento Mp09 - perfil gerencial en pymes , diseñado por el grupo de investigación Gestión y Desarrollo Organizacional (GYDO), el cual se organiza en tres secciones: datos de la organización, información del responsable de GH y 22 elementos de competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), diferenciando la habilidad con la que cuenta respecto a la importancia para la organización.

La información obtenida se procesó en el software SPSS para el análisis de datos, donde se calculan las frecuencias, el análisis de fiabilidad y los datos estadísticos descriptivos de las variables. Por último, para analizar los resultados se creó un barómetro de interpretación con la siguiente escala, según su calificación: “sin importancia”, casi nunca (1,0-2,2); “poca importancia”, pocas veces (2,3-3,0); “algo importante”, algunas veces (3,1-3,5); “importante-frecuentemente” (3,6-3,8) y “muy importante”, casi siempre (3,9-4,0).

Se inicia con la descripción del comportamiento de las variables estudiadas en relación con el responsable del área, teniendo en cuenta el perfil sociodemográfico y sus competencias, profundizando en cada una de sus actitudes, habilidades y conocimientos para, a su vez, proponer el perfil idóneo para este cargo.

Perfil sociodemográfico: Los responsables de esta área en las pymes de Villavicencio son, en su mayoría, de género femenino (55 %), pero con una representación del género masculino (45 %); al realizar una comparación por medias, se encontró que es significativa la diferencia en la distribución por género. La categoría del cargo que responde por el área de GH en estas organizaciones corresponde al jefe de primera línea (8,7 %), administrador(a) (36,9 %) y gerente propietario (20,4 %). En cuanto al nivel de formación, en orden descendente de frecuencia son: profesionales (40,8 %), especialistas (24,3 %), bachilleres (8,7 %), tecnólogos (5,8 %) y magíster (4,9 %), encontrándose en su gran mayoría con formación calificada de pregrado y posgrado. En este sentido, con mayor relevancia corresponden a las formaciones relacionadas con el área administrativa (29,2 %), seguido de contabilidad y finanzas (16,5 %) e ingeniería (14,6 %).

Respecto a la formación específica, la figura 1 menciona que se encuentra un nivel de formación bajo en temas propios del área del GH; esto confirma que las empresas, en especial las pymes, se administran de manera empírica y que, los responsables de GH aunque son profesionales en su gran mayoría, solo uno de cada tres tuvo en su formación profesional cursos que le aportaran a desarrollar actividades propias del talento humano. Se puede resaltar que en un porcentaje significativo el responsable del área de GH no es un especialista; por el contrario, es una persona que tiene otras tantas y diferentes funciones en la empresa en temas de contabilidad y producción. Además, se puede evidenciar que hay bachilleres que están frente a un cargo para el cual no se han formado profesionalmente; es decir, que las competencias de estas personas no resultan afines a la administración de recursos humanos.

En cuanto al estado civil, se encuentra que el 53,46 % de las personas están casadas o en unión libre, mientras que el 39,6 % son solteros y el 6,93 % restante está divorciado o viudo; sin embargo, al analizar por grupos se encuentra que el estado civil “casado” es la tendencia frente a los otros, seguido del estado civil “soltero” con un porcentaje alto, lo cual puede ser causa de la edad (sin querer afirmar que no esté en sus planes casarse). Usualmente, las empresas buscan en sus altos niveles directivos a personas con gran experiencia que estén capacitadas para resolver situaciones críticas y mantener un grado de estabilidad; por ello, prefieren que sean personas casadas, ya que esto implica estabilidad y genera, a su vez, tranquilidad en la compañía. Respecto a la edad, se encontró que los responsables de GH son relativamente jóvenes (por ende, son personas solteras en su mayoría) y que el otro grupo significativo cuenta con personas en edades superiores a los 35 años que están casadas o en unión libre. En cuestión de contratación, el tipo de contrato más frecuente es a término indefinido (80,6 %), seguido del contrato a término fijo (10,7 %).

En las pymes, los responsables del área de GH son, a su vez, administradores y dueños que cuentan con ingresos y estabilidad en la empresa, lo que les ha permitido tener acceso a vivienda propia (51 %). Se puede suponer que las variables sociodemográficas como el tipo de vivienda y el nivel socioeconómico son criterios no discriminativos en el conglomerado estudiado; es decir, estos datos no presentan una relación significativa con las competencias. En cuanto al número de hijos, se evidencia que las personas a cargo de la GH en las empresas tienen, en su mayoría, solo un hijo (37,9 %), o no tienen hijos (33 %). Finalmente, en lo que respecta al manejo de un segundo idioma se encuentra que solo el 17,5 % cuenta con esta competencia (con el manejo del inglés), mientras que en su mayoría las personas no hablan un segundo idioma (86,5 %).

A raíz de la caracterización realizada, se encontró que las personas responsables de GH en las pymes de Villavicencio son, en su mayoría, mujeres. Como lo expresan Castañeda y Ramírez (2015), son ellas las más opcionadas a ocupar estos puestos por sus competencias actitudinales. También se identifica que en las empresas de Villavicencio son cada vez más las mujeres frente a cargos gerenciales y de responsabilidad en áreas importantes en la organización, pero cabe aclarar que el porcentaje de mujeres (52 %) frente al de los hombres (48 %) es mayor respecto a la población de la ciudad (Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2005).

Se encuentra, además, que quienes realizan las funciones de GH tienen, a su vez, otras obligaciones dentro de la empresa y que, por ende, se puede ver afectada y descuidada su labor con las prácticas de talento humano. Cabe resaltar que las funciones adicionales deben ser acordes con la naturaleza y jerarquía del empleo del cual es titular el empleado, teniendo en cuenta que no es ideal asignarle funciones de niveles superiores o inferiores; con respecto a las otras categorías evaluadas, aunque los cargos en las pymes son más amplios en sus alcances, las personas muestran una actitud más abierta al cambio (Castañeda y Ramírez, 2015).

Es ideal que las empresas cuenten, en su mayoría, con profesionales, preferiblemente con posgrado, que den frente a las funciones que el área de GH requiere para su óptimo desarrollo, pues una organización que proyecta un crecimiento continuo busca ser dirigida por personal con alta formación educativa (Liquidano, 2006), pero es un punto que suscita reflexión el hecho de que los niveles de bachiller, técnico y tecnólogo presenten un 30,1 %, pues contar con personal formado en temas de gerencia o gestión puede aportar en competencias al crecimiento organizacional y al mejoramiento de procesos, así como a la implementación de aspectos de creatividad e innovación, buscando la efectividad organizacional y contando con socios estratégicos que ayuden a tal fin (Torres-Flórez, 2020).

La existencia de un contrato a término indefinido genera un alto nivel de compromiso. Para los empleados, el hecho de que haya elevada empleabilidad en el mercado tiene impacto positivo en su nivel de satisfacción pues, desde un enfoque administrativo, es vital que se cree la cultura de la formalización de la relación laboral bajo un contrato de trabajo que determine el alcance del cargo (Santos et al., 2012).

Respecto a si tienen hijos, se encontró que uno de cada tres encargados no tiene hijos y que el 37, 9 % cuenta solo con un hijo, lo que resulta coherente con la tasa de natalidad que, en promedio, bajó sistemáticamente de 6,7 hijos por mujer a 2,1 en 2010 y con una tasa global de fecundidad de 2 hijos por mujer. Ninguno de los encargados manifiesta tener una discapacidad física que le impida realizar sus labores en la empresa o que afecte el desarrollo de sus actividades y, a nivel nacional, solo el 9,8 % de la población presenta alguna dificultad para realizar las obligaciones diarias (DANE, 2015). Al revisar el dominio de otro idioma, se encontró que la gran mayoría no domina un segundo idioma, lo que resulta preocupante ya que el inglés es importante para cualquier aspecto de la vida cotidiana y de negocios y en diferentes partes del mundo se ha convertido en la lengua más utilizada por su sencillez y por la facilidad de aprenderla (Cabrejas, 2016).

En cuestión de competencias, se encontró coherencia entre la importancia de las competencias y el nivel de desarrollo que tienen los responsables del área de GH, pues aportan a los resultados estratégicos y aumentan los niveles de competitividad, ya que las empresas no son competentes solo por cumplir un desarrollo mínimo, sino por tener la capacidad de destacarse en el medio (Mertens, 2000). Las competencias no se consideran muy importantes en el rango de interpretación; es decir que los jefes de área no las tienen como prioridad para el desarrollo de sus funciones. Esto es preocupante en la medida en que las competencias permiten que las personas logren establecer diferencias competitivas, reflejadas en su desempeño y en el aporte al cumplimiento de objetivos organizacionales. Dentro del estudio también se encuentran aquellas habilidades más importantes, dentro de las que se destaca la capacidad para liderar y motivar a los colaboradores que aportan a la planeación estratégica de la GH (Chávez, 2012). Dentro del rango de «algo importante» se encuentran, en su mayoría, las competencias de conocimiento, que por su bajo nivel no se consideran relevantes para el desarrollo del talento humano.

Actualmente las prácticas están regidas en su mayoría por normas y manuales que las conducen a cumplirse obligatoriamente, como lo son el reclutamiento, la selección, la evaluación y la salud y seguridad en el trabajo. Por esta razón, en la tabla 2 se relacionan con un nivel de importancia y experticia alto frente a las otras prácticas que, si bien cuentan con un porcentaje menor, corresponden a una cantidad significativa de los responsables del área. Cabe resaltar que cerca del 41 % de las empresas en Colombia no planifican la formación y el desarrollo de las personas en la organización y, si lo hacen, su planificación se da a corto plazo (Báez et al., 2018).

La necesidad de planificar desde el punto de vista de la capacitación y de incidir o preparar al colaborador para una perspectiva profesional radica en los conocimientos, actitudes y habilidades para hacer uso de los recursos del entorno. Respecto a las pymes de la ciudad, se encuentra que la habilidad que tienen los jefes de área es importante en el rango de interpretación, pero su diferencia con la actitud y el conocimiento no es tan alta ya que estas últimas se ubican en un nivel algo importante (Agudelo, 2009).

Se propone que para que alguien sea el responsable del área de GH deba ser profesional en Administración de Empresas, ya que es de los únicos programas que ofrece formación en temas de talento humano a nivel de pregrado (Báez y Santos, 2014) o, en su defecto, profesional en un área afín con especialización o haber desarrollado de un programa de educación continua en talento humano que le permita desarrollar el ejercicio.

Aunque se habla de equidad de género, se sugiere que la persona responsable del área de GH sea mujer, ya que las actividades que sobresalen están orientadas a este género. Otro motivante a realizar bien su labor es que el contrato sea a término indefinido, ya que brinda mayor seguridad y estabilidad al personal. También es importante que la persona tenga una experiencia de dos a tres años en el área de desempeño (Palmar y Valero, 2014).

Las competencias se manejan a través de conocimientos, habilidades y actitudes. Con base en los resultados, es importante que el responsable de GH maneje competencias orientadas a la gestión de personas: cómo administrar y desarrollar el talento humano en la organización; capacidad de planear a largo, mediano y corto plazo; gestión del cambio a través de iniciativas estratégicas; conocimiento de las estructuras y sistemas de la organización; ejercicio de liderazgo para el logro y consecución de metas en la organización; capacidad de motivar y generar compromiso en los colaboradores; efectividad en la toma de decisiones; habilidades interpersonales de comunicación; relación con sus colaboradores (empatía y comprensión) y facilidad de adaptación (Loaiza et al., 2013). Para la selección de la persona idónea para el área de GH debe existir una descripción de las prácticas en un manual de funciones en el que se evidencie el valioso aporte para el desarrollo de los procesos enfocados a la gestión de personas al servicio de las organizaciones (Galindo, 2006).

Actualmente, el responsable de GH debe cumplir con un perfil que lo posicione como un experto indispensable para cualquier compañía, debe haber realizado estudios en Administración de Empresas y debe contar con una experiencia de dos a tres años en diversos cargos en el área de GH.

Contar con un perfil idóneo del responsable de GH da paso a la vinculación del área académica con los sectores productivos y empresariales de la ciudad, puesto que se requiere un profesional que se encuentre formado y se conecte con su entorno para resolver los desafíos a los que se enfrenta día a día, sin dejar de lado sus oportunidades de mejora.

Más allá de la formación académica, es muy importante que los responsables también tengan un alto nivel de desarrollo en competencias como liderazgo, pensamiento estratégico, comunicación efectiva, compromiso e inteligencia emocional.

Existe una relación coherente entre la importancia y el nivel de desarrollo de las competencias que propone el modelo Tuning para los responsables del área de GH.

Se identifica el modelo de competencias y la planeación estratégica de GH como prácticas que aportan significativamente al desempeño organizacional de la empresa, ya que están presentes algunas con mayor impacto y mayor importancia en la contribución del desarrollo de la organización; algunas de estas están regidas por normas y manuales que obligan a las empresas a que se cumplan obligatoriamente.